L’automatisation, catalyseur de la transformation digitale

Enjeu amplifié par la crise sanitaire mondiale, la transformation digitale des entreprises a été initiée pour la majorité d’entre elles par l’automatisation des processus métiers. Les perspectives offertes se doivent d’être identifiées et exploitées correctement.

La transformation numérique concerne toutes les entreprises privées et institutions publiques et a pour objectif d’atteindre l’excellence opérationnelle et l’efficience de l’ensemble de la chaîne de valeur.

Dans ce contexte, l’automatisation robotisée des processus métiers, appelée Robotic Process Automation (RPA), joue un rôle clé. Ce type de solution permet non seulement d’optimiser la fluidité des processus internes, mais enrichit également la qualité du parcours client. Ceci tout en permettant de réaffecter son personnel à des tâches à plus forte valeur ajoutée.

La mise en place de robots virtuels passe par la compréhension et l’analyse des processus métiers de l’entreprise. Il s’agit d’identifier les tâches répétitives ou fastidieuses à déléguer aux robots virtuels et celles qui restent à la charge de l’humain.

Selon l’enquête de The Economist intitulée «Advance of automation», 93% des entreprises déclarent que l’automatisation a lancé leur transformation numérique.

Pour ces entreprises, les priorités tendent vers un but similaire: accroître les retours sur investissement, abaisser les coûts, améliorer la satisfaction des clients et renforcer l’engagement des employés. Le tout en réduisant drastiquement les risques de non-conformité.

Les robots virtuels effectuent des tâches répétitives et à faible valeur ajoutée, comme la connexion à des applications et des systèmes, le déplacement de fichiers et de dossiers, l’extraction, la copie et l’insertion de données, le remplissage de formulaires et la réalisation d’analyses ou de rapports de routine. Dorénavant, il existe également des robots virtuels avancés pouvant même effectuer des processus cognitifs, comme interpréter du texte, participer à des tchats et des conversations, comprendre des données ­semi-structurées et appliquer des modèles avancés d’apprentissage automatique pour prendre des décisions complexes.

Une automatisation des processus répétitifs et volumineux permet aux collaborateurs de dédier un temps accru à l’innovation, la collaboration, la création et l’interaction avec les clients. L’entreprise gagne donc en productivité et efficacité. Il n’est pas étonnant que la RPA réécrive l’histoire du travail.

La finance, les relations clients, les ressources humaines ne sont que quelques exemples de domaines qui profitent de la RPA pour améliorer de nombreux processus. Ceci offrant une capacité plus élevée, un débit plus rapide et moins d’erreurs pour des processus clés. Finalement, les tâches réalisées par les robots virtuels permettent alors des économies non négligeables et une allocation optimisée des ressources. Une implémentation optimale de la RPA passe par un accompagnement en gestion du changement de l’entreprise ainsi que de ses collaborateurs afin d’optimiser la mise en place de processus novateurs. L’enjeu est désormais de ne pas manquer le virage RPA, encore peu connu des organisations.

Dans notre démarche d’automatisation, nous avons ciblé dans un premier temps des tâches répétitives, sans valeur ajoutée immédiate. Bénéficiant déjà d’une cartographie des processus d’entreprise complète (référentiel BPM), nous avons identifié les processus nécessitant de nombreuses manipulations manuelles, sur des systèmes différents, avec des saisies multiples de mêmes données. En effet, dans le cadre des processus de support, il n’est pas rare de constater des doubles saisies, dans un système interne par exemple (ERP) puis dans un système client (portail client). Lorsqu’on parle processus, il est important également de vérifier la qualité des enregistrements qui sont réalisés lors de leur exécution. Or, sur cet axe précis, nous avions également constaté des non-conformités (respect des nomenclatures de noms de fichiers, des classements réalisés ou encore mise à jour de statuts des enregistrements selon un cycle de vie géré manuellement) que nous avons adressées par la mise en place de robot virtuel. Il s’agit d’un axe d’identification important pour notre entreprise.

Outre l’analyse des processus qu’il est nécessaire d’effectuer, afin d’avoir l’état de situation actuel et l’état final souhaité avec l’automatisation, il est important d’identifier précisément les systèmes qui sont employés lors de l’exécution du processus lui-même. Un robot virtuel se substituant au travail d’un humain, on doit veiller à l’intégrer de la même manière, a minima pour la configuration de la gestion des accès aux systèmes employés. Enfin, lors du déploiement lui-même, il faut s’assurer de pouvoir bénéficier d’un système de validation (test – poste de travail virtuel) qui soit configuré exactement de la même manière que les systèmes employés en production. Ce dernier sera précieux non seulement pour l’étape de validation, mais également pour l’accompagnement au changement des collaborateurs qui bénéficieront de l’automatisation réalisée. Si les conditions ne le permettent pas, proposer un robot virtuel qui soit mis à jour régulièrement, selon le principe de «Feature Toggle»: proposer rapidement et constamment des activités automatisées enclenchables/déclenchables, et constater en permanence l’avancée de l’automatisation.

L’automatisation étant un vecteur de la transformation digitale, elle va de manière directe et indirecte être porteuse de création de valeur. Directement par une expérience client qui doit naturellement s’améliorer (qualité, fiabilité et rapidité) et indirectement par le biais de la capacité à l’entreprise à augmenter le temps dédié à l’innovation, la collaboration et l’interaction avec ses clients actuels et futurs.

On parle souvent dans la littérature de l’automatisation, des rôles de Sponsor ou Champion, intrinsèquement lié à une posture de ­leadership, voire de ownership. Dans l’expérience vécue, les leaders naturels se révèlent dès la phase d’analyse des processus et d’identification des tâches à déléguer à des robots virtuels, lors d’ateliers de travail spécifiques. Le fait de procéder à l’analyse du processus existant, puis de définir avec le métier le même processus avec des tâches déléguées à un robot, permet non seulement de fournir la base nécessaire pour la mise en œuvre de l’automatisation, mais phénomène plus intéressant encore, le métier se réapproprie l’intégralité de ses propres processus. Avec une volonté d’optimisation réelle, et une élimination du superflu (les exceptions ne sont plus tolérées). Dès lors, plus qu’un rôle, il s’agit réellement d’un changement de posture – les champions éclosent.

Source: ICTjournal, octobre 2021

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